Искусство впечатлять: фокус с изменениями

«Фокус» – очень многогранный термин, позволяющий играть со смыслом. В зависимости от контекста “фокусом” может быть и центр внимания, и трюк и даже неожиданный поступок. В этом материале я хотел бы порассуждать о фокусе, как о трюке, который типографии регулярно проворачивают в процессе внедрения изменений.

Большинство предпринимателей постоянно стремится к прогрессу. Для этого они вносят в свой бизнес те или иные изменения и во время этого процесса, наблюдая за происходящей “движухой”, считают, что у них произошло какое-то улучшение. На первый взгляд так и есть. Лидер, обладающий достаточной энергией и инициативой, запускает изменения. Он начинает генерировать идеи, команда их поддерживает и старается реализовать — каждый участник процесса стремится внести свой вклад в улучшения, чтобы добиться прогресса.

Кажется, что вот этот импульс приводит к позитивному результату, однако, при проведении анализа планируемых или аудита уже происходящих в типографии изменений, я прихожу к выводу, что результатом нередко является не реальное улучшение, а лишь другая версия того, что уже было. Почему я делаю такой вывод? Потому что в результате изменений — планируемых или уже происходящих — не создается новая ценность.

Например, новая структура компании или ее подразделения может преподноситься как изменение, но по факту имеет место быть лишь смена руководства, а все остальное осталось как было — ничего нового и ценного компания не получила. Более того, бывает и так, что в процессе изменений не только не создается новая ценность, но и уничтожается существующая. Менеджмент компании, увлеченный изменениями и ожидающий прогресса, своими руками создает нестабильность. Процессы меняются, но не совершенствуются. Стратегия постоянно перестраивается, но не становится более понятной или эффективной.

В этой статье у меня нет цели погрузиться в теорию организационного развития – есть масса прекрасных книг, и я уверен, что каждый, кому эта тема интересна, найдет именно «свой» источник вдохновения и информации. Одной из ключевых проблем организационного развития компании является выявление и преодоление сопротивления персонала. Когда речь идет об изменениях в типографии, очень часто сопротивление персонала изменениям проявляется через опору на технологию или технические сложности с реализацией. Выявить такое сопротивление довольно сложно, но все таки можно. Идея основана на смещении фокуса внимания сотрудников. Речь идет как раз именно о фокусе как центре внимания, получается как бы фокус с фокусом, или трюк с смещением фокуса.

В одном из своих выступлений на отраслевом мероприятии я предложил в виде тезисов обобщенную программу изменений для типографий, выпускающих этикеточную продукцию. Эти тезисы основаны на анализе результатов отрасли за 2025 год, а также на моем видении ключевых вызовов для типографий в среднесрочной перспективе. На примере одного из этих тезисов я покажу, что же такое трюк с изменениями, когда речь идет о типографии.

Тезис: Осознание роли технологического суверенитета.

Под этим тезисом скрывается один из ключевых вызовов для типографий. Несмотря на то, что он выделен как отдельно стоящее направление, этот тезис включает в себя довольно много возможных изменений. Мой вывод о возрастающей роли технологического суверенитета основан на большом количестве наблюдений, микро и макро событиях, публикациях в СМИ и, конечно же, на личном общении с высшим руководством ряда типографий. Ниже приведу обобщенную базу, на основе чего этот вывод сделан:

• Заметное снижение актуальности подхода «сидим на потоке» — по сути, в довольно большом количестве типографий эта схема уже не работает. Поток сужается.
• Ускоряющееся усиление конкуренции – главным образом за «живые» деньги. Заказы и проекты с рентабельностью выше среднего интересны всем, некоторые типографии в борьбе за «живые» деньги демпингуют, возникает риск уронить весь рынок аналогичных по технологии продуктов.
• Падение роли лояльности заказчика. Вместо этого на первую позицию ставится рациональность. Многие заказчики уже задались вопросом: почему за лояльность к типографии должны платить именно они?

Если собственник или топ-менеджмент типографии видит и осознает эти вызовы — все или некоторые из них, — он неизбежно инициирует процесс генерации идей относительно того, какие изменения необходимо сделать в работе компании, чтобы минимизировать риски. Поскольку речь идет о технологическом суверенитете, то довольно часто я наблюдаю ситуацию, когда генерация этих идей поручается самим участникам технологического процесса. И именно этот подход, в значительной степени, определяет качество и суть полученных предложений. Именно на этой стадии закладывается фундамент сопротивления изменениям. В случае с технологическим суверенитетом, даже в свете озвученных выше рисков, предлагаемые изменения выглядят слишком прямолинейно, по инженерному. Зачастую руководитель не учитывает тот факт, что его подчиненные никогда не предложат изменений, которые:

• существенно изменят их собственную роль в процессе;
• снизят зависимость или управляемость процесса от сотрудника;
• существенно снизят стоимость процесса;
• напрямую зависят от изменений самого сотрудника или всего отдела.

В итоге бОльшая часть предложенных изменений сводится к следующему:

• Изменение только формы процесса, но не его сути или архитектуры. Например, отказ от части бумажных документов в пользу электронных.
• Снижение продолжительности любого процесса в типографии на 5–10%, но за счет изменения инфраструктуры, а не самого процесса. Например, старые компьютеры меняются на новые, более производительные.
• Изменения косметического характера в интерфейсах ERP-системы с целью повышения удобства доступа к данным, но без изменения архитектуры – это никак не меняет влияние человеческого фактора на процесс.
• Выделение суммирующей от уже предложенных изменений в отдельное изменение. Например, все приведенные выше изменения в теории обеспечат небольшое ускорение производства, что будет считаться изменением. Но сам продукт при этом остается без изменений — новая ценность создана не будет.

Если убрать мои критические замечания к приведенному выше типовому списку изменений, то на бумаге он будет выглядеть просто отлично. В жизни, на первый взгляд, тоже — что-то как будто бы происходит, значит будет и результат, причем довольно скоро, т.к. по факту реально требуемых действий от участников процесса не требуется. Не печатаем часть документов, ждем новых компьютеров, ждем от программистов новый интерфейс. И когда получим, тогда будет и результат.

Для меня как консультанта — это наглядный пример сопротивления изменениям вкупе с фундаментальной ошибкой постановки задачи. Поскольку я обещал показать, как именно трюк со смещением фокуса изменений работает в контексте усиления роли технологического суверенитета, предлагаю ниже решение от консультанта.

Когда я говорю о технологическом суверенитете, речь идет в первую очередь о так называемой десакрализации знаний о технологиях, оборудовании и продажах — об устранении зависимости от знаний и навыков штучных, уникальных специалистов.

Второе важное наблюдение — это острая необходимость исключения любых ошибок и неточностей. Например, за счет создания так называемого цифрового двойника заказа — это формат подготовки данных, которых устраняет необходимость конвертации технического задания или расчета в производственную документацию.

В итоге, тезис об осознании роли технологического суверенитета фактически означает отказ от локальной, зависимой от человеческого фактора системы в пользу автономной цифровой системы, ориентированной на неограниченное масштабирование.

При чем тут сопротивление персонала? При том, что именно оно и приводит к фундаментальному искажению понимания самой сути предстоящей задачи.

Исходя из описанного мною понимания технологического суверенитета, я могу предложить такую модель изменений:

• Изменение архитектуры процесса с одновременным снижением требований к уровню подготовки специалиста. На практике в типографиях это приводит к тому, что появляется встроенная в ERP система проектирования изделий на основе модели технологического процесса – эта система одновременно является основой для расчета плановой себестоимости.
• Типизация продуктовой линейки для исключения участия специалистов в проектировании и обработке данных на всех этапах, где это возможно. На практике это приводит к кратному высвобождению времени дорогостоящих специалистов – они заняты не проверкой заданий, а генерацией новых идей и продуктов.
• Изменение роли менеджера по продажам. Главная задача продавца не рассчитать цену и оптимизировать ее под запрос заказчика, а обучить заказчика возможностям типографии с целью закладывания фундамента для эффективной реализации будущих потребностей заказчика. Речь идет о создании влияния на будущие решения заказчика.
• Перестроение архитектуры отчетности и взаимодействия с заказчиком, для получения достоверного мнения заказчика о продуктах типографии – речь о претензионной работе и возможности перехода к измеряемой стоимости лояльности заказчика. В свою очередь это приведет к смещению акцента с подхода «произвел что попросили» на возможность более глубоко войти в бизнес заказчика – понять, чем он дышит, какие проблемы у него есть, где у него не хватает собственной экспертизы.

Как видно, речь идет о целенаправленных изменениях для формирования новой модели лидерства. При этом, отдельно следует сказать о том, что всегда необходимо сохранять то, что работает эффективно. Учитывать это в предлагаемых изменениях, чтобы изменения не разрушали уже имеющуюся ценность.

На практике это означает, что требуется тщательный аудит, анализ и верификация со стороны, прежде чем начать действовать.

Трюк со смещением фокуса изменений заключается в том, чтобы исключить возможность проявления сопротивления со стороны сотрудников компании. И наоборот, вовлечь в изменения максимально возможную часть коллектива, сделать их соучастниками этого процесса. Это позволит осуществить фундаментальный сдвиг в управлении изменениями: переход от навязывания сверху к сотворчеству снизу.

Когда сотрудников и высококлассных специалистов полиграфии заставляют менять привычки — в том числе их взгляд на технологию — их мозг автоматически видит в этом угрозу. Вы услышите массу технических и технологических ограничений, и именно по этой причине предлагаемые ими изменения неэффективны. Но после того как у вас получится их вовлечь, они будут защищать изменения как собственную идею.

В итоге фокус управления изменениями смещается с контроля и принуждения на направление и поддержку. Изменения перестают быть проектом или причудой руководства, и становятся естественной эволюцией всей компании.