Интенсификация, или как «разогнать» доходы

Любопытное наблюдение: даже если руководитель типографии говорит, что у него загрузка близка к 100%, он при этом всегда непременно добавит: но хотелось бы еще больше. Это кажется парадоксом, тем не менее, встречается сплошь и рядом». Именно так более трех лет назад начиналась одна из статей в журнале "Формат". Далее писали, где искать этих дополнительных заказчиков и эти дополнительные заказы. Но тогда не была затронута другая проблема этого парадокса: а как быть, если клиенты обнаружатся, а загрузка типографии и так уже полная? В этой статье попробуем разобраться, какие есть способы решения этой задачи.

Наверное, кажется, что сейчас не время затрагивать подобные темы. У многих типографий явный недобор заказчиков, так что говорить о том, что делать с новыми клиентами при 100%-ной загрузке, как-то неловко. Но на самом деле тема эта «околокризисная». Дело в том, что когда загрузка предприятия приближается к 100%, необходимо начинать думать о расширении или модернизации производства, а в настоящее время с этим сложности, учитывая экономические проблемы и «стоимость денег» в России. Получается, что даже если у типографии есть объем заказов и можно загрузить все производство целиком, потенциала роста у нее практически нет, поскольку инвестировать серьезные средства в свое развитие сейчас очень мало кто готов. Получается, при существующей рыночной ситуации у типографий в принципе нет возможности развиваться? Можно только достичь определенного уровня (который и называется 100%-ная загрузка), а дальше тупик, полное отсутствие роста? На самом деле, это не так, нужно просто подходить к вопросу более гибко.

Для начала разберемся, что такое 100%-ная загрузка. На практике загрузку обычно считают во временных единицах. Это означает, что если типография занята работой все 24 часа в сутки, то ее загрузка полная, поскольку больше 24 часов в сутках быть не может. Если типография работает не круглосуточно, то зачастую руководство считает, что «запас еще есть», в случае наплыва заказов «введем ночную смену». По большому счету все это вполне правильно и на бытовом уровне разумно, но остается вполне резонный вопрос: а сколько продукции за это время может быть изготовлено? Или еще более правильно: сколько денег заработано? Ведь в подавляющем большинстве случаев типография продает продукцию или в отдельных случаях приладки, если тиражи продукции минимальные. Но не часы! Если бы можно было продавать часы работы машины, то тогда вполне можно было бы изменять загрузку машины числом смен и строить на этом бизнес. Но так в полиграфии не получается. Есть виды оборудования, которые продаются по времени (например, большинство строительной техники оплачивается повременно, вне зависимости от того, сколько плит этот кран поднял на верхний этаж), но в полиграфии такие случаи нам неизвестны (хотя такая модель бизнеса в принципе возможна см. вставку внизу). 

В общем, понятие «100%-ная загрузка» на самом деле ничего никому не объясняет. Такая формулировка означает лишь то, что типография круглосуточно что-то делает, но насколько это эффективно и насколько такая работа приносит типографии доход, совершенно непонятно. Поэтому на практике встречаются предприятия, которые работают круглосуточно, но имеют довольно скромный доход, а есть те, кто, работая в одну смену, вполне неплохо себя чувствуют. Получается, что сама по себе 100% загрузки — совсем не синоним успеха и высокой экономической эффективности. И уж тем более далеко не всегда она является поводом для того, чтобы задумываться о приобретении следующей единицы оборудования.

Но как же тогда увеличить объем производимой продукции и получить в итоге больше денег? Для этого существует такое понятие, как интенсификация производства. Этот термин, наверное, знаком многим полиграфистам в возрасте, поскольку об этом любили много говорить еще во времена СССР. Впрочем, сама по себе интенсификация производства тогда отсутствовала. Но она вполне реально может появится теперь (и уже весьма успешно используется передовыми предприятиями). Под интенсификацией понимают увеличение размеров производства за счет применения более эффективных средств, более совершенных форм организации труда и технологических процессов, воплощающих последние достижения научно-технического прогресса, лучшего использования имеющегося производственного потенциала. Этим интенсификация отличается от экстенсивного пути развития, характеризующегося количественным ростом средств производства на прежней технической основе. Интенсификация производства предполагает качественное, а не количественное обновление производства, перевод его на новый технический и технологический уровень. В нашем случае экстенсивный путь развития — это покупка очередной единицы оборудования, когда приобретенное ранее уже работает полное время. Кажется очевидным, что в настоящее время использование экстенсивного пути развития вряд ли можно считать эффективным (в кризисный период это не работает).
Разумеется, весьма уместен вопрос: а какие приемы интенсификации производства возможны в полиграфии, если машина уже загружена на полную? На самом деле путей много, и в большинстве своем ведущие поставщики полиграфического оборудования оказывают услуги по повышению эффективности работы производственного подразделения заказчика. В тексте статьи мы упомянем лишь малую толику таких возможностей. Однако отметим, что введение у себя интенсивного производства влечет за собой сложные процессы пересмотра всех его этапов и процессов, отладку новых технологий, возможно, переход на более современные расходные материалы и т.д. Нужно также понимать, что интенсификация производства, скорее всего, потребует небольших, но инвестиций, обучения персонала, оптимизацию производственных процессов, может быть, пересмотра типов выпускаемой продукции и многого другого. Но самое главное, нужны воля и желание руководства внедрять эти интенсивные методы работы. Это большая и сложная работа, но она способна принести существенный дополнительный доход без количественного расширения производственной базы.

На самом деле, различных инновационных решений и путей совершенствования бизнеса огромное количество. Практически на каждом этапе технологического процесса их могут быть десятки, если не сотни. Условно все направления интенсификации производства можно условно разделить на пять основных групп.

• Внедрение прогрессивных методов работы. Разумеется, любой квалифицированный сотрудник типографии за годы работы приобретает определенные навыки и приемы работы. Природная человеческая лень вместе с добросовестностью порой приводит к очень интересным результатам. Опытные сотрудники зачастую разрабатывают такие приемы работы, которые, с одной стороны, упрощают им работу, а с другой, позволяют выполнить ее быстрее и качественнее. Руководство полиграфических предприятий может учитывать подобные наработки собственных сотрудников и внедрять их во всех бригадах.
  В типографиях, где это используется, в итоге удается существенно повысить производительность работы. Надо отметить, что подобная практика была и в советские времена: так называемые «рационализаторские предложения», впрочем, тогда эффект от их внедрения был не всегда.
  Ведущие мировые производители оборудования и материалов тоже внимательно следят за разработанными в тех или иных типографиях «улучшениями» и накапливают их в своих «базах знаний». Что-то из этого может найти воплощение в разработках новых продуктов, что-то попадает в программы обучения и повышения квалификации, что-то используют инструкторы при проведении демонстраций оборудования или тестовых работ. Например, сейчас почти на всех широкоформатных CtP можно экспонировать одновременно две формы малого формата. Это стало серийной функцией. А придумал ее оператор выводного устройства крупной американской газетной типографии, когда, желая ускорить вывод форм во время пиковой загрузки, решил попробовать загрузить две формы в выводное устройство. Не сразу, но получилось.
  Использование и распространение собственного опыта внутри компании обходится предприятию практически бесплатно, но при этом вполне реально позволяет усовершенствовать любой процесс и добиться повышения финансовой эффективности. Пример: в одной из типографий имелось три бригады печатников, но при этом одна стабильно в смену выполняла больше приладок, чем другие. На одной и той же машине, теми же материалами, на аналогичных заказах. При этом руководство типографии это знало, но никак не использовало. «У нас есть лучшая бригада и просто бригады» — долгое время такой подход был нормой на предприятии. И только когда экономика стала совсем сложной, было решено как-то развить опыт и распространить его на все бригады. Производительность повысилась. Зачастую внутренний опыт может реально улучшить производительность и качество работы, важно только научиться его использовать.
• Получение максимума от оборудования. Типичный пример, характерный для очень многих типографий: на современной скоростной печатной машине печатают продукцию в лучшем случае на 60-70% скорости. На машине, способной печать 15 тыс. отт/ч, печатают на 10-12 тыс. отт/ч, а то и 8 тыс. отт/ч. Считается, что на более высокой скорости сложнее получить стабильный результат. Причин этого может быть множество: от некомпетентности (или лени) персонала до использования расходных материалов низкого качества. Аналогичная ситуация и с нормативами времени, установленными в типографии. Известно немало случаев, когда эти нормы определены не очень корректно. Та же бригада печатников может выполнить приладку быстрее, чем в отведенное на нее руководством время, но они не торопятся это делать, поскольку используемый на предприятии механизм поощрения этому не способствует. Выгоднее работать в медленном темпе с перекурами.
  В общем, если внимательно проанализировать собственное производство, то, скорее всего, резервы для интенсификации найдутся даже внутри предприятия.
• Экономия материалов. Разумеется, речь идет в первую очередь о бумаге или картоне как главных материалах, используемых в полиграфии. Типовой подход многих типографий к расчету бумаги прост: есть тираж, есть норма на приладку и отходы. Причем эти нормы закладываются довольно большие. И расходуются они также щедро. Считается, что бумага на приладку оплачивается заказчиком, следовательно, экономить ее не очень нужно. Порой печатники даже специально печатают заведомо избыточный тираж с учетом основной бумаги и бумаги на приладку: «бумага списана, нужно потратить». Но если попробовать экономить бумагу на приладку, даже оплаченную заказчиком, то в перспективе можно начать заказывать бумагу на приладку в меньшем объеме, что либо сделает тираж более прибыльным, либо позволит безболезненно снизить цену на заказ, что, возможно, привлечет больше заказчиков.
• Выбор правильных расходных материалов. Весьма типичный пример: в типографии установлена самая современная печатная машина, но при этом используются самые дешевые расходные материалы, в первую очередь краска, офсетные пластины и концентраты увлажнения. С одной стороны, упрекать в этом сложно, но с другой, важно понимать, как и на что влияют расходные материалы. Возможно, удастся отладить производственный процесс даже в таких сложных условиях, но он, скорее всего, будет неполноценным. Печатать придется на низких скоростях (иначе краска излишне эмульгирует или не успевает «схватиться» в сушке, и вся стопа рискует «перетиснуться»). Пластины могут хуже принимать воду или краску, в результате выход на баланс потребует нескольких сотен листов бумаги, что очень невыгодно (хотя с этим типографии часто мирятся, «заказчик бумагу оплачивает»). При неудачном сочетании увлажнения и краски оттиски могут очень долго сохнуть, особенно при использовании красок-металликов, что усложняет работу типографии, ну а заказчик «пока подождет».
• Инвестиции. В начале статьи мы решили, что будем говорить о том, как улучшить производство не прибегая к серьезным инвестициям типа «замена оборудования на самое современное». Во-первых, сейчас не самое лучшее для этого время (хотя, как знать, может наоборот), во-вторых, даже появление в типографии самого современного оборудования отнюдь не гарантия того, что все будет в лучшем виде. Но, тем не менее, небольшие инвестиции (в пределах нескольких тысяч евро) способны существенно улучшить производственные показатели типографии и интенсифицировать производство.Все подобные решения перечислять здесь не будем, их множество, и при желании любой руководитель типографии, понимая, где у него слабые места, может их ликвидировать. Для этого понадобятся инвестиции, в масштабах типографии совсем незначительные. Некоторые наиболее очевидные примеры приведены во врезке на с. 6.

Казалось бы, все это очевидные вещи. Но, как показывает практика, не всегда. Ну а самое главное, повторимся: процесс интенсификации или просто совершенствования собственного производства совсем не связан с большими инвестициями. Умелое использование опыта собственного предприятия, правильное применение методов поощрения способны существенно улучшить эффективность работы предприятия даже без инвестиций или с очень незначительными. А причина появления этой статьи сейчас объясняется очень просто: предприятие должно эффективно работать всегда, а в кризис — тем более. Иначе его можно и не пережить.

Lean Production — что это?

Приходилось не раз сталкиваться с желанием руководителей типографий внедрить у себя методы Lean Production. Причем в ряде случаев это даже вполне успешно работает. Бережливое производство (от англ. lean production, lean manufacturing — «тощее производство») — концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Это, по сути, постоянное стремление к совершенству.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации и совершенствования бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на удовлетворение потребностей потребителя. Появилось это решение как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями ее феномена. Хотя принцип постоянного совершенствования — одна из основ японской культуры еще со времен самураев.

Изначально, в то время когда были сформулированы первые принципы бережливого производства, речь шла в первую очередь о конвейерном производстве, в частности автомобильном, но затем этот термин закрепился и за любым другим видом коммерческой деятельности (производство, логистика, торговля, сфера услуг и т.д.). Надо отметить, что российское название не очень точно отражает изначально заложенный смысл, да и английское тоже, поскольку исходно речь идет не столько об экономии средств на всех уровнях, сколько об постоянном развитии и совершенствовании производства, которое приводит к лучшему с коммерческой точки зрения результату. Поэтому Lean Production предполагает не только экономию, но и инвестиции, порой существенные, но призванные в будущем получать большую прибыль, в том числе и за счет экономии на чем-либо. Так что бережливое производство может на коротком отрезке времени быть и убыточным, если сделаны нужные инвестиции.

Продажа приладки по времени

Когда бизнес полиграфического предприятия построен на продажах приладок (а к этому все чаще и чаще склоняются коммерческие типографии, работающие на малых тиражах), вполне можно говорить о том, что идет продажа машинного времени. И вполне реально определить для себя типовое время приладки и определять ее стоимость, исходя из этих значений. Но, к сожалению, в полиграфии очень трудно определить, что такое типовое время приладки. Приладка приладке рознь, и время на них затрачивается разное. Наверное, можно попытаться вывести какое-то среднее значение и ориентироваться на него.

Несмотря на простоту такого подхода, считать его наиболее удачным для работы на рынке не приходится. Во-первых, у печатника пропадает смысл работать быстрее, все равно продано полчаса машинного времени и его личная доля в этой продаже не изменяется, даже если он все сделает вдвое быстрее. Во-вторых, при таком подходе нет возможности увеличивать прибыльность бизнеса, поскольку в сутках может быть только строго ограниченное число приладок, и продать больше просто невозможно. Так что понятие интенсификации производства пока остается единственным реальным способом зарабатывать больше в тех же производственных условиях. И когда вдруг начинает казаться, что загрузка предприятия 100%, ее можно снизить, выполняя при этом больше заказов!

Примеры небольших инвестиций

Процесс совершенствования бесконечен. Существует даже несколько учений. Все они приходят с Востока, но западный мир эти учения принимает, дорабатывает и активно применяет. Но в данном случае речь пойдет о простых решениях, не требующих сложной восточной философии.

• Автоматическая настройка красочных зон. В большинстве современных печатных машин эта опция либо штатная, либо доступна за доплату. Консоль управления машиной принимает данные из допечатных процессов (в виде PPF-файла) и автоматически настраивает шиберы печатного аппарата в соответствии с сюжетом. Это позволяет печатнику сэкономить примерно 5-7 минут на приладке и, как минимум, один тестовый прогон бумаги листов в зависимости от машины и умения печатника (25-40). Но что делать, если модель не очень новая и такой опции в ней нет? Или даже если новая, но тратить лишние деньги не хочется (это обычно несколько десятков тысяч евро). В качестве решения можно порекомендовать использование программных средств сторонних разработчиков, которых немало. Самое недорогое решение стоит около 300 евро и позволяет получить нужный PPF-файл для той или иной печатной машины, а если даже консоль машины не принимает PPF, то можно просто распечатать значения открытия шиберов в графическом или численном виде. Имея такую программу при приличной загрузке типографии короткими тиражами, можно сэкономить минимум до получаса в день, что означает получение лишней приладки в смену. А такая лишняя приладка в случае, если заказы есть, даст дополнительный доход. Инвестиции в такое решение окупаются за три-пять дней.
  Дополнительный доход даст и экономия бумаги, которая может составить до 25 тыс. листов бумаги в месяц. Сколько это в деньгах, каждый решает сам.
• Сканирующий спектрофотометр. В процессе приладки и печати тиража необходимо проводить измерения. Современные печатные машины, как правило, оснащаются сканирующим спектрофотометром, который все эти операции автоматизирует. Но если такого спектрофотометра нет, то тогда приходится пользоваться ручным прибором, который по одной меряет поля тестовой шкалы. На промерку всей шкалы в зависимости от формата уходит примерно 3-5 минут. Обычно за одну приладку приходится проводить минимум два, а чаще всего три замера. Итого минимум 15 минут будет потрачено, более того, после как минимум двух замеров будут отпечатаны пробные оттиски, что создаст расход бумаги минимум в 50-70 листов. Если же приобрести недорогой (около 2,5 тыс. евро) ручной сканирующий спектрофотометр, которым нужно лишь провести вдоль шкалы, то все измерения можно осуществить за секунды. В этом случае на все измерения будет потрачено максимум 1-2 минуты вместо 15. Если типография работает с короткими тиражами (а сейчас это почти норма), то за рабочий день она должна выполнять не менее 10-12 приладок, то есть одна приладка — около 1 часа. Если измерения будут проводиться не 15 минут, а 1-2 минуты, то с каждой приладки будет экономится 13-14 минут, а за смену (12 часов) два рабочих часа (!), или еще 2-3 приладки. Не сомневаемся, что это принесет некоторый доход типографии. К тому же нельзя сбрасывать со счетов и экономию около 50 тыс. листов бумаги в месяц при двухсменной работе. Окупаемость не заставит себя ждать.
• Отладка технологии производства. Зачастую типография не имеет в своем штатном расписании профессионального технолога. Его функции либо выполняет кто-то из опытных печатников, либо никто не выполняет. У каждой смены печатников свои собственные технологические подходы, а порой и упреки к друг другу или руководству типографии: «кто решил купить эту краску (пластины, смывки, растворы, порошки и т.д.) — на них невозможно работать!». В результате все процессы идут медленно, качество продукции «как повезет», уровень брака высокий, вместо экономии на недорогих материалах одни убытки. В этом случае гораздо выгоднее пригласить профессионального технолога и предложить ему отладить техпроцесс в типографии, сделать его единым для всех сотрудников, убедить их в том, что так лучше и т.д. Приглашение стороннего специалиста, конечно, будет стоить денег. Технолог может быть как от поставщика материалов (это дешевле, а при определенном объеме закупки бесплатно), так и от специальных компаний или частных специалистов (дороже). Но вне зависимости от того, какой путь выбран, отлаженная технология всегда оказывается экономичнее, чем «случайные процессы». Работа будет вестись быстрее и качественнее, чем раньше, да еще с меньшим объемом брака. Все это в совокупности окупается довольно быстро.

Это только маленькая часть примеров интенсификации производства с небольшими инвестициями. Причем только те, что имеют отношение только к печати, а усовершенствования, повышение квалификации и обучение персонала могут быть на любом уровне, на любой должности: от подсобного рабочего до директора. И это не требует больших капиталовложений...

Интенсификация «по-восточному»

Бывая в различных зарубежных типографиях, все время удивляешься тем подходам, которые применяются в разных странах. Особенно примечательна в этой связи Япония. Полиграфия этой страны претерпела очень сложный этап тотального перераспределения рынка. Около 30–35 лет назад в Японии было огромное количество типографий (по разным оценкам, от 65 до 75 тыс.), в первую очередь небольших, которые занимались печатью документов. Размножать их на пишуших машинках, как это было принято в Европе, Америке или России, было невозможно в силу специфики языка, и практически все документы печатались на офсетных дубликаторах, а набор осуществлялся на специальных довольно сложных устройствах. Помимо этого, в стране выпускалось (и продолжает выпускаться) огромное количество «визуальных» книг (комиксов), опять же в силу особенностей языка и культуры. Но развитие копировальной техники, лазерной печати и других современных решений (заметьте, подавляющее большинство производителей копировальных аппаратов и принтеров — японские компании) привело к тому, что для многих типографий не осталось работы. В результате больше половины из них закрылись. А кто остался, вынуждены были развиваться очень бурными темпами и применять самые совершенные методы работы.

В результате в типографиях Японии принята очень «интенсивная» (в данном случае в прямом смысле) работа. Именно в японских типографиях еще лет 15 назад приходилось видеть норму в 30 приладок в смену (лучше больше) на машине среднего формата при тиражах порой в десятки экземпляров. Сотрудникам приходилось передвигаться по предприятию быстрым шагом, а порой и бегом — иначе не уложишься. Более того, именно в Японии доводилось видеть «измеритель скорости шага персонала» — устройство, которое измеряет, с какой скоростью сотрудник перемещается по предприятию, и если он это делает недостаточно быстро, срабатывает светозвуковое оповещение! Так что в Японии налицо реальная «интенсификация», но нам до нее еще далеко.