Мы спросили: Чем завлечь и как удержать сотрудников?

Максимальная забота и комфорт

Любому сотруднику компании сегодня важно иметь комфортное жилье и благоустроенную территорию около дома, здоровую семью, хорошие условия труда в компании и на рабочем месте. Чтобы сделать покупку жилья доступной для сотрудника, работодателю нужно обеспечить ему стабильный доход и развитие навыков. Для этого у него должен быть стабильный заработок — от 90 тыс. руб./мес. Наша компания также компенсирует сотрудниками часть ставки по ипотеке.

На рабочих местах мы предусмотрели автоматизацию 90% всех производственных операций комфортное освещение и места отдыха поблизости. У нас на предприятии есть своя столовая и отдельные комнаты для приема пищи, душевые и раздевалки с сушилками. Мы также позаботились о доставке сотрудников на работу и домой.

Как говорят маркетологи: «Мы не боимся тестировать новые гипотезы». Семь лет назад мы начали тестировать гипотезу создания медсанчасти и проверки, как она может помочь решить проблемы сотрудников. Сейчас у нас есть статистика, которая показывает, что сотрудник качественно работает на своем месте и не думает о личных проблемах, так как наша компания принимает участие в их решении. Теперь мы также начинаем тестировать гипотезы по привлечению молодого персонала: изучаем, какие новые рабочие места нужно создавать, какие профессии открывать, чтобы ожидания молодежи, которая сейчас заканчивает высшие учебные заведения и колледжи, совпали с реальностью. Молодежь хочет работать, улучшать мир и собственные условия жизни, но у них есть своя специфика и индивидуальность, которые мы должны учитывать.

Чтобы привлекать на предприятия полиграфического рынка новые кадры, как в компании, так и в СУЗах необходимо выделить сотрудника по работе с учащимися, регулярно давать обратную связь по эффективности проводимых мероприятий. Учебные заведения совместно с предприятиями могут организовывать проекты для студентов, начиная с экскурсий на производство, заканчивая профильными курсами. Для молодежи также важно видеть пример успешного рабочего в социальных сетях — это неотъемлемая часть популяризации рабочих профессий.

Если говорить о содействии привлечению кадров со стороны правительства и муниципалитета, то власти могли бы ввести со своей стороны компенсацию части процентной ставки по ипотеке для граждан и половину затрат на обучение управленческим навыкам.

По стараниям и зарплата

В вопросе привлечения и удержания кадров я использую две стратегии.

Ценных специалистов стараюсь удерживать зарплатами повыше — удержание всегда обходится дешевле поиска нового кандидата. Для других пробовал тактику массового подбора дешевой неквалифицированной рабочей силы, которая заключается в том, что мы брали практически любых претендентов, давали им возможность работать по любому удобному им графику, но при этом платили примерно в 2–3 раза ниже чем в среднем по рынку. Такой подход дал положительный результат, но только на относительно небольшом временном отрезке — несколько месяцев. Спустя примерно полгода у меня возникло ощущение что все алкоголики нашего города уже раза по 4 отработали у меня по нескольку дней и поток кандидатов, готовых работать нерегулярно и дешево стал совсем жидким. Полагаю, что количество людей, желающих работать бессистемно в отдельно взятом городе, тоже ограничено.

Что еще могу подсказать? Разделение функционала. Например найти кладовщика со знанием компьютера невозможно ни на какую зарплату, но когда мы убрали из требований компьютер, то закрыли вакансию за неделю с зарплатой 200 руб./ч. Хотя бы половину функционала полноценной кладовщицы кто-то делает — это лучше чем ничего.

С кадрами конечно катастрофа а будет еще хуже — в России больше никогда не будет дешевой рабочей силы.

УТП для каждого работника

Любое коммерческое предприятие создает для клиентов уникальное торговое предложение (УТП), чем и удерживает «приверженцев». Точно так же и в другую сторону — чтобы привлечь персонал, нужно создать для него УТП. Самый простой, быстрый, но и (считаю) пошлый вариант – ценовой: поднимать зарплату. Но маркетинг предлагает веер других возможностей.

УТП для персонала сродни идеологии у государства, которая чахнет без стержневой идеи. Из основ менеджмента известно, что предприятия с «миссией» легче других проходят кризисы. Красиво звучит, но есть нюансы. Сначала надо придумать такое кредо (относительно просто), а гораздо сложнее его внедрить в умы персонала (заодно и заказчиков). В свое время я в типографии «Любавич» пропагандировал идею «наше качество не хуже европейского». На переход от типографии «эконом-класса» в «премиум» мне потребовалось десять лет.

Есть экзотические примеры идеологии. Например, мне на данном этапе жизни близко такое: «у нас работают люди, влюбленные в литературу, делающие все от них зависящее, чтобы бумажные книги не исчезли в цифровом натиске». Есть более простой взгляд на жизнь предприятия — «работать так, чтобы у клиентов не было проблем с получением печатной продукцией». То есть выполнять обязательство по срокам, обеспечивать сервис.

И есть еще одно, казалось бы простое, но на практике сложное УТП для персонала – уважать каждого работника как личность, а не рассматривать его как один из ресурсов бизнеса. Чтобы человек шел на работу, как на праздник, а не на каторгу ради куска хлеба. Не тривиальная задача для руководителя.

Больше удобства и автоматизация

У нас было мало проблем с кадрами раньше, а сейчас вообще почти нет.

Раньше наш подход к привлечению и удержанию сотрудников можно было описать следующими тезисами:

• Платить зарплату ниже или в два раза выше средней по рынку — одинаково бесполезно. Лучше предложить на 10–30% выше среднего — это подбадривает;
• Если есть iPhone и колбаса, то удобство важнее денег. Средняя ЗП плюс 20% и плюс удобство — намного лучше для сотрудника, чем средняя ЗП плюс 60% и плюс нервы;
• Штрафы в 10 руб. работают, штрафы в 5000 руб – не работают. Моральный втык полезнее штрафа;
• Пускать 10–20% от ФЗП на «пряники» для сотрудников — это выгодно;
• Три четверти сотрудников хочет стабильности, уверенности и спокойствия. И чтобы не думать. И без нервов. Не надо пугать их суетой;
• 10% сотрудников хотят творить историю и “запускать Гагарина в космос”. Им хорошо бы дать возможности для креатива.

Что добавилось за последнее время:

• Люди еще больше стали ценить свое удобство, даже с отказом от лишнего заработка. Удобства должно быть больше. Еще больше!
• Заметно выросла доля молодежи, которая стремится «показать из себя». Чтобы была картинка, как из тик-тока. Чтобы ты такой “на изи”, а вокруг Яндекс. Даже деньги не столь важны, как картинка. Пришлось сделать «Яндекс».
• И все равно легко приходят и легко уходят. Время такое после Ковида, как весна — хочется побродить.

Набор работников сегодня различается в зависимости от их возраста и позиции.

Например, для молодежи мы сделали красивую «картинку» — хороший ремонт, стильный офис, комнаты отдыха, плюшки и бары за счет фирмы и т.п. Сложность задач для них снизили, чтобы было без нервов и чтобы не думать. После этого с лета начали посещать конференции в учебных заведениях типа «работодатели для студентов», а также предлагать преподавателям возможность экскурсии для групп студентов.

Что касается специалистов, то готовых полиграфистов сегодня не найти. Добавляет сложности и тот факт, что полиграфия считается несколько упаднической сферой и уже не котируется. Поэтому мы по максимуму автоматизируем все что возможно, а на остаток показываем вакансию «не для полиграфистов»:

• Препресс-операторы — автоматизировали все что можно и почти всех убрали, заменили на софт;
• Печатники — автоматизировали по максимуму, оставили только задачи типа «заправить бумагу в лоток». Среди студентов ищем операторов ЧПУ, а среди «околокомпьютерных» студентов — электронщиков, спецов по микроконтроллерам и т.п. Обучаем за 1–2 недели и получаем «узкого печатника». Через полгода из пяти таких работников на самообучении получается один «ведущий печатник»;
• Резчики — ищем флегматичных и умытых ПТУ-шников. За 2 месяца с нуля готовим резчика на «четверку», через полгода из двух таких резчиков будет один на «пятерку»;
• Постпечать — ищем молодежь, которой не хочется работать курьером. Дальше как для молодежи — упрощение задач и специализация. За месяц получается узкий профиль, через полгода из 5–8 таких получится один «мини бригадир»;
• Менеджеры — частично автоматизация, частично обучение из молодежи.

Ну и про управленцев — тут либо везение, либо перебор. Из 20–40 прошедших отбор линейных специалистов можно найти одного среднего управленца.

Сейчас у нас идет «откат» — мы набрали и обучили больше, чем нужно, поэтому «совсем отстающих» увольняем.