MIS-ки и риски

Реплика Сергея Селезнёва "Деньги любят счет. Сегодня — особенно"! на мой взгляд уместна и актуальна. Инвестиции в MIS для построения достоверной картины бизнеса выглядят крайне привлекательными и для владельца бизнеса, и для управленца. Отечественные разработки, во всяком случае насколько можно судить со стороны, достигли зрелости и способны решать поставленные задачи. Вряд ли собственник из чистого упрямства отказывается от возможности видеть свой бизнес в реальных цифрах. А раз отказывается — есть причины. И, вновь соглашусь с автором в том, что разработка самописного управленческого софта для типографии — та еще радость. И все же в продажах софта для управления бизнесом типографий нет и следа того бума, который наблюдается последние годы в оборудовании для полиграфии. В чем же дело?

О каких суммах говорим

Мы живем в эпоху OSINT, открытой информации море — было бы желание.

За 2023 г. суммарная выручка составила 52,5 млн руб. Сумма невеликая. Цена какой-нибудь серьезной, но далеко не самой дорогой полиграфической железки. Я бы предположил возможности роста на порядок, если не на два. Еще цифру можно сравнить с продажной ценой продукта, благо она приведена в статье:

То есть число сделок в год — порядка двух десятков. На пальцах не пересчитать, но около того. Есть и приятная динамика — заметный рост год к году. Аргумент в пользу того, что продукт решает поставленные задачи.

Почему рынок настолько мал?

Мне представляется, что дело в рисках и их неправильном с точки зрения потенциального заказчика распределении. Давайте мысленно сравним потенциальные проблемы двух инвестиционных решений: покупки некой сферической в вакууме печатной машины и лицензирования некоего не менее сферического управленческого софта.

Обновка оказалась полным хламом, который даже не удалось запустить.

В случае железа это крайне маловероятно, но если все же случилось, то с поставщика в суде вполне реально стрясти не только расходы, но и штрафы.

В случае софта оценить такую вероятность трудно, но она явно есть. И вернуть деньги судом будет тем еще квестом.

Обновка — нормальный продукт, но категорически не годящийся для данного предприятия.

В случае железа это снова маловероятно, но на практике бывает. Однако железо качественное, хоть и не подходящее, в худшем случае можно перепродать, с дисконтом, конечно. И поставщик обычно оказывает содействие — ему и лишний заработок и новый довольный клиент вместо старого недовольного.

В случае софта это не просто реальный вариант. Автор прямо об этом предупреждает, говоря, что “любая MIS требует достаточно серьезных усилий для внедрения, которое подразумевает в том числе перестройку процессов внутри типографии. (...) Внедрение — достаточно долгий и трудный процесс. Если собственник к этому не готов, внедрение почти наверняка будет не успешным”

Кстати, вопрос Сергею Анатольевичу: а каков на практике процент неудачных внедрений? Скажем, если посчитать тех, кто перестал пользоваться через два года и менее после первого платежа?

Выскажу и свое видение. Когда я лет 15–20 назад интересовался вопросом применительно к западным системам, у меня сложилось впечатление, что доля провальных проектов у нас будет больше 50%. Поэтому мы и не стали заниматься этим бизнесом. Сколько из этих провалов обусловлены плохой приспособленностью западного софта к отечественным реалиям, сколько — актуальные и для местного софта проблемы — не знаю, потому и спрашиваю.

Следующая проблема — собственные затраты на внедрение.

Если типография купила новую печатную машину, для нее нужно место, электричество и оператор. В общем-то и все. Поставщик гайки сам закрутит, оператора как-то обучит. Машина начнет приносить деньги почти сразу. Головняк для директора небольшой, для собственника при нормальной инсталляции — никакого.

Для софта все совершенно иначе — см. цитату выше. Как говорил мудрый питон Каа: “Трудно менять кожу.” Перестраивать процессы внутри предприятия еще труднее. Это же хирургическая операция. Сначала наверняка станет много хуже, а потом — уж как повезет. И на протяжении всего внедрения для всех управленцев предприятия — от собственника до мастера — серьезный стресс гарантирован.

Платежи, полезность и косты

В классической модели типография платит стоимость лицензии при внедрении. Из приведенной цитаты видно,  что в номинале это соответствует платежам за поддержку за 5–10 лет. Плюс еще надо всерьез поднапрячься при внедрении. При этом на полезность продукта со старта никто и не надеется. Ожидается, что она появится со временем. То есть директору надо надеяться, что инвестиция отобьется через сколько-то лет. Я бы на его месте почесал репу.

А вот с себестоимостью ситуация другая именно для разработчика (в отличие от его дилера). Это произвести еще одну железку стоит денег, а еще одна копия софта не стоит его создателю почти ничего. Затраты — и серьезные — идут на поддержку, обучение, внедрение. И это может открывать возможность решения. Но сначала...

Личный экскурс

Наверное, стоит рассказать с какого перепуга автор этих строк решил претендовать на компетенции и лезет со свиным рылом да в калашный ряд. Лет 10 назад я совершил попытку бегства с корабля полиграфии и ушел в IT. Стартап российского происхождения с разработчиками в Обнинске назывался Latista. Он уже крепко стоял на ногах, основной бизнес был в США. Применение — техконтроль при строительстве сложнейших объектов: стадионов, фабрик, датацентров. Крупнейший клиент (тогда совершенно секретный) — Microsoft и ее датацентры. Помимо этого был контракт на датацентр с Apple к примеру, на крупнейшие фармацевтические фабрики, аэропорты и пр. В России софт использовался при строительстве крупнейшего стадиона — "БСА Лужники", крупнейшего в стране датацентра Сбера, крупнейшим девелопером ПИК. Был клиент и просто с частной загородной виллой. Московским стройкомплексом тогда руководил один из нынешних вице-премьеров, и он в своем интервью позитивно упоминал наш софт как один из факторов успеха проекта реконструкции "БСА Лужники" (тогда шло негласное соревнование со строителями баклан-арены и москвичи побеждали с разгромным счетом). Понятно, упомянул по собственной инициативе. Слишком высокого полета птица, чтобы поддаваться влияниям со стороны мелкого бизнеса. Если бы все шло по плану, софт применялся бы в программе реновации, и жизнь бы у всех моих коллег удалась. Но вмешалась политика. В США бизнес купила одна из крупнейших IT компаний мира, важнейшими клиентами которой являлись Пентагон и спецслужбы. И продвижение в РФ было свернуто.

Возможность решения

Так вот, у софта Latista было несколько уникальных особенностей. Первая — это был IT-продукт с близкими к нулю требованиями к IT-инфраструктуре заказчика. Не буду углубляться, здесь важно, что инвестиции заказчика в оборудование были смехотворными, специальный персонал был не обязателен, а отвлечение высшего менеджмента на внедрение практически отсутствовало. Зато генподрядчик и заказчик в результате получали доступ уровня "бог" — право видеть все с высоты птичьего полета, но с минимизацией или даже запретом вмешательства в процессы муравьиного копошения.

Вторая особенность еще важнее — это лицензионная модель. Мы стремились минимизировать стартовые затраты заказчика, поэтому софт продавался по SaaS модели — только ежемесячный платеж, без стартового. Иногда можно было оплачивать первые месяцы по очень льготной ставке. При этом очень много внимания уделяли внедрению. Специалист Latista проводил первый месяц и больше на проекте, настраивал сценарии и учил. Да и потом держал руку на пульсе. Еще мы отказались от главного в традиционной модели продажи больших софтовых инсталляций — оплаты за каждое рабочее место. При этом себя мы конечно не забывали, месячный платеж после успешного внедрения был привязан к бюджету строительного проекта. Для огромных проектов это были малые доли процента, но все же значительные суммы. Это всех удивляло, но приводило к тому, что на рабочих местах не экономили, софтом пользовались все. А удобный доступ к информации о стройке стремительно начинал приносить приятности. Первым делом — при закрытии нарядов. В системе работа не закрыта — гуляй! На слова время не тратим.

Возможно, подход, который сработал в строительстве, мог бы сработать и в полиграфии. Токсичная идея сломать и переиначить бизнес-процессы предприятия может быть заменена на последовательное облегчение работы специалистов. Я помню как горели глаза у людей, которые поняли, что процесс ежемесячной отчетности, ранее занимавший пару рабочих смен, стал выполняться буквально за минуты. Как тонны документации, нормативов и СНиПов оказываются доступны им по щелчку пальцев. Причем с версиями — вот так было в январе, вот так стало в июне, а вот это актуальный вид. Да, это был даже не основной функционал, но он не грузил этих людей, а экономил их силы. И делал ярыми сторонниками внедрения.

Тот же процесс шел и у высшего руководства. Им не приходилось рисковать деньгами на старте в смутной надежде отбиться через годы. От ежемесячно оплачиваемого сервиса всегда можно отказаться. Но если видно, что штука начала приносить пользу, если она резко облегчает командную работу и экономит кучу времени — не грех присмотреться к ней получше. Здесь ключевое слово "если". Система должна действительно приносить измеримую в деньгах пользу, а не просто показывать красивые картинки. А если нет, то нет. А еще клиент уверен, что исполнитель кровно заинтересован в успешности применения своего продукта, так как не получил почти все деньги на старте, но ждет ежемесячного платежа.

Зато разработчик, показывая измеримый результат, может претендовать на весьма заметные деньги. За решение, которое экономит миллионы, не так обидно оторвать от них даже такой кусман, который ни в жисть не заплатил бы на старте, не убедившись в полезности.